+7 915 331 45 61

Audencia Executive Center 1 rue Pierre Adolphe Bobierre 44300 Nantes - France

Значение «незавершенного» лидерства в стратегическом планировании деятельности компании

Мы продолжаем рассматривать примеры действий «незавершенных» лидеров — руководителей компаний, которые принимают решения, прислушиваясь к нестандартным мнениям коллег и не стесняются учиться на протяжении всей жизни, рисковать и принимать решения других.

Одним из действий, предложенным руководителями GSK  была продажа беднейшим странам препаратом по борьбе с вирусом ВИЧ по цене не более 25 процентов от цены в развитых странах. В результате Витти и его коллеги одобрили для компанию политику гибкости решений, принимаемых для достижения определенных целей: миссия компании и ее  конечные цели одобряли политику дифференциации цен.

 

Управление парадоксами на исполнительном уровне в команде приводит к отрытому диалогу, углубленному слушанию и сотрудничеству для достижения реальных изменений.

Есть много других инструментов, которые незавершенные лидеры могут использовать для внедрения эффективного и полезного сценария, например неформальный метод опроса и выслушивание нестандартных предложений, исследование альтернатив существующей стратегии и «взгляд издалека» на работу компании. Такой опыт управления компанией может стимулировать решения для поиска текущих и будущих факторов, которые формируют ваш мир, вашу отрасль и ваши рынки и затем проанализировать, как ваша компания может планировать и реагировать на будущие непредвиденные расходы и вызовы. Сценарный образ мышления заставит вас ослабить контроль достаточно для того, чтобы приподняться выше над обычной управленческой мудростью и над своими предубеждениями.

 

Вот что предпринял Франк Аппель CEO немецкой логистической группы  DeutschePostDHL (DPDHL), когда его команда столкнулась со многими противоречиями сегодняшнего дня:

- преемственность  vs разрушение

- глобализация vs локализация

- устойчивость vs рентабельность

 

Руководители DPDHLхотели запланировать ситуацию которая может возникнуть через 5 и 10 лет . Они хотели знать, что может разрушить их текущую организацию и их инвестиции в бизнес в будущем. Более конкретнее, они рассматривали 5 сценариев , которыми руководствовались при обсуждении:

• вышедшая из-под контроля глобальная экономика со странами, эксплуатирующими и соперничающими за природные ресурсы

• мега города, разросшиеся до огромных размеров

• стиль жизни, который становиться все более потребительским

• парализующий протекционизм, который мешает здоровой  конкуренции

• климатические изменения. которые создают глобальную устойчивость и локальную адаптацию

 

Затем Аппель собрал группу молодых лидеров с высоким потенциалом со всего мира и попросил их раскритиковать, бросить вызов и усилить стратегические предположения компании и внести различные идеи и сценарии с уникальной для их поколения точки зрения.

Аппель и команда предположили, что технология будет играть большую роль в логистике и  что  молодое поколение, будучи более «на связи» и технологически продвинутое , может обеспечить лучший вклад в развитие компании. Они оказались правы: молодые лидеры приняли вызов, пересмотрели и после этого разработали намного лучший стратегический план , который принял во внимание последние изобретения, которыми пользовалось молодое поколение: социальные медиа, мобильные системы, локальное отслеживание и т.д. Лидеры компании имели более развернутую и обстоятельную дискуссию о стратегии компании, о путях развития компании и разработали новые опции и индивидуальные бизнес планы и для компании в целом.

Сценарный образ мышления является катализатором креативного мышления и может подтолкнуть команды думать творчески о стоящих перед компанией парадоксами , рождая новые идеи и поощрять людей разработать ряд провокационных и необычных решений для будущего так же как и оценивать риски , которые могут возникнуть при реализации таких сценариев.

 

По материалам www.efmd.org/globalfocus