+7 915 331 45 61

Audencia Executive Center 1 rue Pierre Adolphe Bobierre 44300 Nantes - France

Кейс компании GlaxoSmithKline — парадоксы в бизнесе и значение «незавершенного» лидерства

Этот кейс был разработан Дэвидом Дотлич — директором компании Pivot leadership(«стержневое»  лидерство), стратегического консалтинговой компании  с европейской штаб-квартиры в Великобритании и США. Компания работает с такими клиентами как  Walmart, Johnson & Johnson, GSK, Nike, Microsoft, Ericsson, Этна, BestBuy, DeutschePostDHL, Lloyds, AbbVieи Telstra.

 

Почему лидеры, умения и знания которых являются «незавершенными» т.е. могут адаптироваться и принимать другие взгляды и жаждут обучаться добьются успеха в сложном и парадоксальном современном деловом мире.

 

Каждый день лидеры сталкиваются с различными вызовами, которые в общем можно отнести к двум видам: паззлы и парадоксы. Паззлы — это проблемы с ясными и четкими ответами, такими как: «как мы можем увеличить продуктивность на 20%», или «есть ли необходимость инвестировать Х долларов на R&D?» Парадоксы, в свою очередь, определяются двумя или более противоположными опциями , которые никогда не могут быть разрешены. Подобные вызовы, постоянные дилеммы, все более встают перед управляющими организаций и компаний. Они выявляют трения  между целью и прибылью, краткосрочными прибылями и долгосрочными инвестициями, поддержкой текущей бизнес модели и необходимостью разрушить ее для дальнейшего роста, стандартизацией процессов и процедур и одновременной необходимостью поощрения изменений и инноваций .

 

На сегодняшний день большинство проблем. с которыми сталкиваются руководители — это парадоксы. Они — коварные, сложные и постоянно меняющиеся, и способность вести компанию сквозь парадоксы становится основной, критичной компетенцией , необходимой для топ менеджера компании . исследования доказывают,  что  лидеры, которые считают необходимым постоянно обучаться , адаптироваться и расти , оставаясь «незавершенными» проявляют лучшие способности для того, чтобы успешно преодолевать такие парадоксы.

Первое. что должен делать «незавершенный» лидер — это принять парадоксы, а не отрицать их. Обычно менеджмент поощряют и затем вознаграждают за решение типичных паззлов , таких как снижение стоимости, выполнение проекта, разрешение проблем заказчика и пр. Но когда речь идет о топ менеджменте, отвечающего за цельное видение и стратегию компании  подобные чистые решения уже не существуют.

Вместо этого руководители должны расширить свои лидерские качества для управления парадоксальными вызовами, поощряя сотрудничество, вдохновляя инновации и находя решения для продуцирования креативного начала и вклада в компанию.

Одной из наиболее эффективных путей преодоления парадоксальных вызовов — использование основной цели организации в качестве линзы , через которую лидер может перейти к правильному действию и результату.  И это то, что сделал фармацевтический гигант  GlaxoSmithKline(GSK) , который  изучал наилучшие пути для разрешения медицинских потребностей населения Африки. Эндрю Витти,  CEO  компании, определил в качестве цели компании  использовать коммерческий потенциал африканских стран и выполнить миссию компании по служению пациентам и обеспечения доступа к новым медицинским препаратам.

 

Витти видел большой коммерческих потенциал региона, но также столкнулся с несколькими на первый взгляд противоречиями. Как компания может делать приносить прибыль акционерам обеспечивая доступ к медикаментам людей с ограниченными финансовыми возможностями или вообще без денег? Как можно отвечать на потребности глобального медицинского обеспечения в развивающихся странах и одновременно соблюдать высокие стандарты медицинского обеспечения компании. Как можно увеличить ценность компании для инвесторов при этом уменьшая стоимость медикаментов для нуждающихся? Чтобы помочь интуитивно соединить вызовы,  возможности и внутренние парадоксы, с которыми столкнулась компания,  30 топ менеджеров GSK  отправились в Кению в рамках 18-месячной программы по развитию лидерства. Среди мест, которые посещала компания, были клиники и больницы Найроби которые показали лидерам компании систему здравоохранения страны изнутри. Этот опыт глубоко затронул каждого на персональном и эмоциональном уровне . Перед поездкой в Африку у руководителей GSK были разногласия о правильности способов маркетинга продуктов компании в Кении и других развивающихся странах. Некоторые считали своим моральным долгом облегчить положение обездоленной части населения даже если регион окажется коммерчески невыгодным для компании. Другие утверждали, что растущий средний класс прячет огромный коммерческий потенциал  и рассматривали гуманитарное преимущество как менее важный побочный продукт.

 

После опыта погружения Витти,  попросил руководителей компании посмотреть еще раз на  высшую цель компании и найти правильную стратегию. Вопрос стоял так:

Что, если мы не будем поднимать вопрос о доходности и расширении бизнеса?

Вместо этого мы можем спросить, как выполнить миссию компании — служение больным в мире? В конце концов миссия, а не деньги, дают смысл работы компании, особенно в глазах большинства ее сотрудников.

 

Продолжение следует...

 

По материалам www.efmd.org/globalfocus