+7 915 331 45 61

Audencia Executive Center 1 rue Pierre Adolphe Bobierre 44300 Nantes - France

Управление талантами и стратегия компании: мотивация, лояльность, обучение

В 1997 году компания McKinsey впервые запустила в оборот термин «война за таланты». Это выражение стало очень популярным серди HR-ов, хотя до сих пор нет четкого определения понятия «война за таланты» как и определения самого «таланта», а значит и правил ведения «войны» и определения победителя.

 

Как пример определения таланта — Наталья Туркулец, директор по работе с персоналом компании Lafarge — определяет талант двумя составляющим: потенциал и перфоманс. Перфоманс — это то, что и как человек реализовал в компании, потенциал — максимально достижимая сотрудником должность в организации исходя из его компетенций.

Критерии для измерения потенциала:
- Мыслительные способности и способность анализировать.
- Ориентация на конечный результат, эффективность проделанной работы.
- Навыки общения и способность работать с командой
 
Другие работодатели находят свое объяснение и определение этого термина применительно к своей корпоративной культуре. Приведенные выше критерии широко варьируются в зависимости от деятельности и профиля, возможно точно измерить профессиональные навыки, но сложно определить и в количественной мере выразить талант.
 
Микаэль Нуло - профессор школы менеджмента Audencia и специалист в области управления талантами утверждает, что компаниям необходимо понимать четкую привязку работы талантливых сотрудников к стратегии самой компании. В сущности, поток талантов — это та же цепочка поставок, которая обеспечивает для потребности компании в нужное время в нужном месте для обеспечения ее конкурентноспособности.
Следовательно, работодатель должен определить долгосрочные цели и способы их достижения. При выработке стратегии и постановке целей наступает видение, какие таланты необходимы для их достижения и каким способом их достигнуть. Работа тренера с менеджментом компании позволяет подтолкнуть к переходу от стадии планирования к стадии выполнения заложенной стратегии и поможет осуществить план оценки и развития талантов.
 
Стадии осуществления:
Для начала руководителю необходимо увидеть связь между ясно определенной долгосрочной стратегией компании и управлением талантами. Руководитель и его HR служба должны «застолбить» талант и дать возможность и инструменты для развития.
Руководитель должен знать инструменты для оценки выбранных талантов и также дать им возможность для самореализации для воспитания лояльности компании.
Развиваться талантливому сотруднику необходимо давать в рамках общем программы развития персонала (в корпоративном университете), но с учетом его особенностей и талантов — персонализированный план обучения — такой подход хорошо срабатывает в корпоративных университетах. Индивидуальный подход позволяет осознать ценность и нужность для общего дела, что является хорошей немонетарной мотивацией. Кроме того, обучение в корпоративном университете позволяет приобщить к корпоративным ценностям и уважать корпоративную культуру компании.