+7 915 331 45 61

Audencia Executive Center 1 rue Pierre Adolphe Bobierre 44300 Nantes - France

Мотивация производственного персонала: опыт российских компаний

Работа с производственным персоналом, отбор производственного персонала и повышение его квалификации выходят на первый план в производственных компаниях, когда в условиях экономической нестабильности и внедрения санкции они вынуждены бороться за рынок, сокращать издержки и стараться, по крайней мере, удержать на должном уровне зарплату сотрудников.
Вопрос мотивации работников предприятия — «синих воротничков» — стоит достаточно остро перед руководством, так как перед компанией встают следующие задачи:
- необходимость модернизации оборудования и обучения для этого персонала;
- ввод новых мощностей, строительство и реализация новых проектов;
- снижение общего числа занятого персонала на объектах и общего количества новой рабочей силы в связи с демографическим спадом;
- рост требований к уровню квалификации, работоспособности и квалификации персонала в связи с переходом на новое оборудование;
- необходимость наличия комплексных компетенций у работника для работы со сложным оборудованием.
Данные факторы выдвигают новые требования к рабочим специальностям и требуют также постоянного подтверждения квалификации, ее повышения и участия в учебных программах.
Компании разрабатывают внутренний график тренингов и школы обучения персонала, отправляют на курсы повышения квалификации, однако вопрос мотивации (помимо финансовых факторов) работать продуктивнее, принимать участие в программах обучения и выдвигать новые идеи для производства остается острым.
Российские промышленные компании вводят свои инструменты для мотивации, которые часто базируются на иностранном опыте, но при этом имеют явную персонализированную и даже историческую окраску при работе с персоналом
Вот некоторые психологические приемы, которые применяются на производстве при работе:
- Показать, к чему мы стремимся в краткосрочной, средней и долгосрочной перспективе. План должен быть выполнен не за абстрактные и далекие сроки, а конкретные временные показатели. Как ни вспомнить знаменитые «пятилетку за три года», но при этом поставленная задача с цифрами + визуализация информации — работает.
- Расширить полномочия людей, давая им свободу принятия решений и критическую массу полномочий, дать почувствовать свою значимость на производстве.
- Объяснять и дать понять людям цель изменений на производстве, проводимой работы. При этом важно донести конкретную выгоду проводимых изменений для сотрудника (улучшение безопасности труда, повышение выработки и, как следствие, премиальные и пр.)
- Поощрять новые идеи и стремление сотрудничать (идеи рационализаторства на производстве, но при этом ошибка не должна считаться провалом).
При этом для работника существуют объективные критерии, по которым он может или не может продвигаться дальше по карьерной лестнице или поощрят материально, а именно:
- наличие определенного стажа работы (здесь вводятся «границы» 3, 5, 8 и более лет)
- отсутствие несчастных случаев на вверенном ему производстве
- оценка навыков и знаний по объективной шкале (аттестация работников по направлениям знания технологий, оборудования, методов бережливого производства)
- итоги предлагаемых идей (сколько было введено и отклонено, какие результаты).
Данные инструменты и критерии оценки достаточно успешно применяются на крупных российских производственных предприятиях и позволяют говорить о все более важной роли производственного персонала и более пристального к ним внимания со стороны HR.

Другие записи блога HR менеджмента можно найти на сайте: hr-portal.ru